Comunicación Interna en las nuevas organizaciones

No hace falta explicar que en los últimos años han ocurrido cambios en el modo de comunicarnos y, por lo tanto, en los modos de acceder al mundo, de conocer, de construir la realidad en la que nos sabemos inmersos. Sin embargo, parece interesante, seguramente por distorsión profesional, analizar el modo en que estos cambios se ven reflejados en una esfera social particular: el mundo del trabajo.

 

Las nuevas tecnologías y sus diseños (tanto de objetos como de interfaces) no implican solamente la generación de nuevos dispositivos, medios o plataformas de interacción. Hemos de pensarlos como entornos completos, tanto físicos como simbólicos, que están ligados a las acciones de la vida cotidiana: lo que uno hace, cómo lo hace, por qué lo hace, etc. (Moles, 1985). Posiblemente esta sea la razón por la cual aquellas generaciones cuya cotidianeidad está empapada desde niños por las innovaciones de este tipo tengan una forma propia de ser y actuar, de entender su presente y aquello que esperan del futuro, muy diferente a la de sus padres y abuelos.

 

En el ámbito de las organizaciones sucede que hay nuevas empresas, creadas o gestionadas por estos jóvenes, que responden a sus modos de hacer y a su cosmovisión. Empresas que conviven con otras organizaciones más tradicionales que, si bien muchas están en proceso de adaptación en mayor o menor medida, todavía no hacen eco (seriamente) de los nuevos universos simbólicos. Por lo tanto, los contrastes empiezan a aparecer más a nivel cultural, en tanto cultura corporativa, que de plataformas tecnológicas sobre las que apoyarse a la hora de comunicarse. El abismo no se compensa con la adopción de tal o cual herramienta (red social, aplicación, blog, intranet) ni con soluciones cosméticas o lúdicas, sino con una revisión en los niveles más profundos de la propia cultura (sistema de valores) que hace las veces de columna vertebral de la organización.

 

Las del primer grupo, las empresas modernas —me permitiré usar este término desde el uso común olvidando las decenas de posibles interpretaciones académicas que trae consigo— se caracterizan por tener estructuras organizacionales más horizontales, elásticas, laxas, desterritorializadas, por momentos virtualizadas (cada vez menos presenciales), superconectadas e hiperinformadas.

 

Probablemente a esta altura hemos oído hablar de cosas como: squads (pelotones o escuadrones), tribes (tribus), guilds (gremios), scrums (melé), stand-up meetings (reuniones de pie), etc. (Spotify, 2014). Todo esto aparece de la mano de métodos de management en busca de la agilidad y la innovación. Para resumir, lentamente estamos presenciando el aplastamiento (o deformación, por perder las formas) de la pirámide organizacional, con consecuencias teóricas y empíricas a corto plazo: equipos que muchas veces están en territorios diferentes, que se organizan de manera independiente, que son multifuncionales, transversales y, sobre todo, con roles no cristalizados. De esta manera, a partir de estas características y de cara a un norte común, estos equipos se adaptan fácilmente (o deberían) a los cambios de contexto. 

 

Por el tipo de empresa que estamos describiendo y porque, tal como dijimos, hablamos de personas muy relacionadas con los nuevos medios (cada uno conectado a su ordenador, móvil o dispositivo), es relativamente fácil mantener a todos informados. Los medios electrónicos proveen la agilidad necesaria para enviar información de manera fluida y estar conectados más allá del tiempo y del espacio físico, que son dimensiones que empiezan a parecer diluidas. El desafío se presenta a la hora de transmitir sentido de realización, de pertenencia, motivación.  

 

En lingüística cuando se habla de motivado se usa el término en oposición a arbitrario. En el ámbito laboral nos sirve la misma dupla: no es sano hacer nuestro trabajo “porque toca” sino hacerlo “porque entiendo” y porque consecuentemente “me siento motivado”. Mucho mejor si se hace “porque quiero”, “me siento inspirado” o “porque sumo valor” a la organización de la que formo parte. Como en cualquier empresa, entonces, el primer paso es encontrar ese objetivo que reúne a la organización y que suele retribuir algo, de alguna manera, a la comunidad. Encontrar qué es aquello y comunicarlo es la base de cualquier plan de comunicación orientado a la motivación. Vivir esa conexión a diario es una de las claves. Orientar cada discurso y darle sentido en función de esto. Sin embargo, es improbable que logremos motivar o ayudar a los colaboradores a encontrar el sentido a su trabajo desde la palabra escrita, es decir, utilizando canales mediatos (con alguna tecnología de por medio). 

 

Si bien esto último es válido en todo tipo de organizaciones, en estas empresas modernas este tema cobra nuevas dimensiones. ¿Por qué? Aquí es moneda corriente que un jefe esté en otro continente y que tal vez jamás se le haya visto la cara. Es normal que toque trabajar en diversos proyectos a la vez y con líderes diferentes en cada uno de ellos. Es en estas empresas donde el cara a cara ya no está garantizado. Por lo tanto, la palabra no escrita ya no es tan corriente.

 

Para poder abordar esta dificultad primaria es preciso que consideremos a (todos) los colaboradores como un elemento más a gestionar en términos de comunicación, pues todos ellos a la vez que consumen los discursos generados por el área responsable de hacerlo, generan su propios discursos y, en este proceso, construyen la realidad de la organización. Me gusta llamar a esto “semiosis organizacional” (Verón, 1998).

 

Desde este punto de vista, todos somos comunicadores y tenemos algunas responsabilidades inherentes a esto. Desde el Departamento de Comunicación Interna se ha de aprovechar cada encuentro y cada instancia de palabra oral para construir la realidad que pretendemos (aquella que motiva y da sentido de realización). El desafío es formar a cada colaborador en su rol de comunicador y brindar las competencias para que aprehenda sus responsabilidades como tal. 

 

Vale destacar que por un tema de optimización de recursos normalmente se le pone especial foco a aquellos que ostentan roles de liderazgo. Pero en la medida que se diluyen las jerarquías y aumenta la autonomía individual y de los equipos, las responsabilidades de comunicación se colapsan, se solapan. Los mandos de conducción (decisores), los mandos medios (transmisores) y aquellos que no tienen gente a cargo (los gestores) empiezan a compartir por primera vez muchas de las responsabilidades. Por lo tanto, como área a cargo, se han de brindar los espacios de formación de habilidades, de reflexión y compromiso para con la Comunicación Interna. Para tirar cables, conectar con sentido y acortar las distancias que aparecen. Para calentar a la luz de la palabra oral, lo que se enfría y se mantiene distante con la palabra escrita. 

 

 

Buchanan, Richard (1992). “Wicked problems in design thinking”. Design Issues, vol. 8, no. 2.

 

Formanchuk, Alejandro (2010). Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. Buenos Aires: Ediciones Formanchuk y Asociados.

 

Moles, Abraham (1989). “The Comprehensive Guarantee: A new consumer Value”. En Margolin, Victor (ed.). Design discourse. History/Theory/Criticism. Chicago: The University of Chicago Press, p. 77–88.

 

Simon, Herbert (1988). “The Science of Design: Creating the Artificial”. Design Issues, vol. 4, no. 1/2, Designing the Immaterial Society, p. 67–82.

 

Spotify Training & Development (2014). “Spotify Engineering Culture”. [Consulta: 11/2016].

 

Vector C (2016). “Agentes: retorno puro a la organización”. [Consulta: 01/2017].

 

Verón, Eliseo (1998). La semiosis social. Fragmentos de una teoría de la discursividad. Barcelona: Editorial Gedisa.