Andrew Eklund: ''No sé como puede separarse la buena estrategia de la buena creatividad, y viceversa''

¿Cómo director creativo a nivel mundial de Burson-Marsteller, puedes describirnos cuáles eren tus funciones?

Mi trabajo se basaba en coordinar a un equipo formado por nueve directores creativos (cinco en Estados Unidos, dos en Europa y dos en Asia), los cuales tenían como responsabilidad elevar el nivel estratégico y creativo de las 100 principales cuentas de la agencia. La mayoría de nosotros antes había ejercido como director de cuentas. Participábamos en la elaboración de propuestas de comunicación, y en la planificación de campañas específicas. También nos encargábamos de realizar investigaciones, organizando focus group con públicos específicos, pero también siguiendo las tendencias y viendo cómo se podrían aplicar en los proyectos específicos de algunos de nuestros clientes, siempre con una actitud muy proactiva.

¿Crees que las campañas publicitarias requieren más creatividad que las de relaciones públicas?

No, no creo que las relaciones públicas necesiten de más o menos creatividad que cualquier otra actividad comunicativa. Aún así, sí pienso que en general los profesionales que se dedican a las relaciones públicas no están tan acostumbrados a utilizar la creatividad como los profesionales de la publicidad, seguramente como consecuencia de que en publicidad existan profesionales que se dedican exclusivamente a desarrollar la creatividad de las campañas.

Aunque yo ejercí de director creativo de una agencia de relaciones públicas como Burson-Marsteller, y conozco a otros colegas que desempeñaron cargos similares en otras agencias de relaciones públicas, actualmente en la mayoría de consultoras del sector es complicado justificar la existencia de una figura centrada únicamente en la creatividad.

¿Qué aspectos pueden ayudar a incrementar la creatividad dentro de una consultora de relaciones públicas?

Conozco a mucha gente que considera que las dinámicas de grupo y la atmósfera organizativa son muy importantes a la hora de establecer una cultura creativa, y, en parte, estoy de acuerdo. Pero si esto se traduce en pintar las paredes de la oficina de colores brillantes, y aquí se acaba, no funciona.

Para mí, hay tres elementos fundamentales que deberían formar parte de la cultura empresarial de cualquier agencia de relaciones públicas que quiera mejorar su creatividad.

En primer lugar, la capacidad para asumir más riesgos. O –para no asustar a los más prudentes– ser capaces de asumir más riesgos calculados.

En este sentido, me asombro al ver –de manera directa o indirecta– a clientes y agencias de relaciones públicas aplicando las mismas tácticas comunicativas una y otra vez, esperando conseguir diferentes resultados de negocio.

Por su propia definición, no hay ninguna gran idea que sea segura. Una gran idea creativa debe romper las normas, ser arriesgada y, sobre todo, provocar ansiedad a más de uno.

En segundo lugar, creo que es imprescindible eliminar la negatividad del ambiente. El pensamiento creativo (también conocido como pensamiento divergente) se basa en abrirse a nuevas posibilidades. En un brainstorming,  por ejemplo, ser críticos o ejercer de “abogados del diablo” o de “voz de la razón”, no hace más que destruir posibles nuevas ideas.

Y esta negatividad, no sólo proviene de los demás, sino que también está dentro de cada uno de nosotros. Frase y sentimientos como “Yo no soy creativo”, “La gente pensará que mis ideas no son suficientemente originales”, “Me siento incómodo expresando ideas que quizá no tengan sentido”, “Me parece que mis ideas no son eficientes”… no hacen sino destruir la creatividad. La censura debe aplicarse a la negatividad, no a la creatividad.

Por último, es importante que los equipos de cuentas tengan formación específica en creatividad. Mucha gente que trabaja en relaciones públicas desconoce qué puede hacer para incrementar su creatividad. Pero, aún así, se les exige que sus propuestas de comunicación sean creativas. La creatividad no es una cualidad innata que sólo poseen unos cuantos individuos. Es algo que todos podemos incrementar. Existe formación específica  sobre vocabulario, teorías, técnicas, tácticas y casos prácticos.

¿Cuáles son entonces las técnicas creativas que se pueden aplicar en la planificación de campañas de relaciones públicas? ¿Se trata de técnicas diferentes a las que se utilizan en publicidad?

Las técnicas creativas que empleamos no se diferencian de las utilizadas en el sector publicitario. Desde mi punto de vista –y se trata estrictamente de una opinión personal– existen cuatro grupos básicos de técnicas creativas (a las que llamamos recetas maestras) y todo el resto son variantes.

Dentro de este grupo básico se sitúa la técnica de atributos y elementos, que se basa en la deconstrucción del problema comunicativo para así analizar detenidamente cada uno de sus componentes. Estos elementos pueden después actuar como estímulo para la generación de nuevas ideas.

Otra de las técnicas creativas es la que podríamos llamar metáforas y analogías, que se basa en establecer comparaciones entre elementos dispares. Las comparaciones y vínculos que se establecen son también punto de partida para la generación de nuevas ideas.

El force-fitting, técnica similar a la anterior, se caracteriza por forzar conexiones entre elementos que en principio están desconectados entre sí, usualmente contra la lógica. La combinación de estos dos elementos suele conducir hacia la generación de una tercera y novedosa idea.

Y, por último, la libre asociación, técnica que parte de la selección de un ítem (una pintura, una música, una palabra, un pensamiento…) para después estimular asociaciones indirectas de ideas, emociones y sentimientos. Cualquier asociación puede actuar como estímulo para la generación de nuevas ideas. El mind-mapping,o mapa mental, es una de las herramientas que se utilizan habitualmente y que se basan en esta técnica.

De todas formas, las técnicas creativas no pueden desvincularse de la estrategia. Es decir, los buenos directores creativos utilizan también técnicas estratégicas. Desde mi punto de vista, no veo como se puede separar la buena estrategia de la buena creatividad, y viceversa. En la mayoría de los casos, una buena estrategia de comunicación surgirá gracias a un buen briefing creativo.

¿La web 2.0, las redes sociales, los blogs… requieren a las relaciones públicas incrementar su creatividad?

No creo que requieran más creatividad, pero sí hacen necesario ser conscientes de las oportunidades que ofrecen. Después de veinte años organizando brainstormings, he podido ver la diferencia que ha supuesto la irrupción de Internet. Creo que la Red ayuda en la generación de nuevas ideas, y también en la búsqueda de estímulos creativos. La facilidad para localizar imágenes, música y vídeos, facilita, por ejemplo, la libre asociación.

¿Cómo valoras la figura del director creativo en las agencias de relaciones públicas? ¿Crees que es necesaria?

No y sí.

No, porque todo el mundo tiene la habilidad de ser creativo. Y, además, es un gran incentivo para todos los empleados de una agencia poder formar parte del proceso de generación de ideas. El factor clave está en los directores de oficina, que deberían estimular y premiar la creatividad.

Y sí, porque la apuesta por la creatividad por parte de la dirección, desafortunadamente muchas veces es inexistente. Además, con frecuencia los equipos de cuentas no disponen del tiempo necesario para aplicar técnicas creativas. Y, por último, porque creo que el hecho que un equipo de cuentas esté tan inmerso en las necesidades y las características propias del negocio de sus clientes, hace que pierdan parte de la capacidad de ser creativos y de afrontar los problemas de una manera diferente.

Cita recomendada

ESTANYOL i CASALS, Elisenda. Andrew Eklund: ''No sé como puede separarse la buena estrategia de la buena creatividad, y viceversa''. COMeIN [en línea], junio-julio 2011, núm. 2. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n2.1108