Comunicació interna en les noves organitzacions

No cal explicar que en els últims anys s’han produït canvis en la manera com ens comuniquem i, per tant, en la manera d’accedir al món, de conèixer, de construir la realitat en què estem immersos. No obstant això, sembla interessant, segurament per distorsió professional, analitzar la manera com aquests canvis es veuen reflectits en una esfera social particular: el món del treball.

 

Les noves tecnologies i els seus dissenys (tant d’objectius com d’interfícies) no impliquen només la generació de nous dispositius, mitjans o plataformes d’interacció. Hem de pensar-los com a entorns complets, tant físics com simbòlics, que estan lligats a les accions de la vida quotidiana: el que un fa, com ho fa, perquè ho fa, etc. (Moles, 1985). Possiblement aquesta sigui la raó per la qual aquelles generacions amb una quotidianitat amarada des de nens per les innovacions d’aquest tipus tinguin una manera pròpia de ser i d’actuar, d’entendre el seu present i allò que esperen del futur, molt diferent de la dels seus pares i avis.

 

En l’àmbit de les organitzacions ens trobem que hi ha noves empreses, creades o gestionades per aquests joves, que responen a les seves maneres de fer i a la seva cosmovisió. Empreses que conviuen amb altres organitzacions més tradicionals que, si bé n’hi ha moltes que estan en procés d’adaptació en major o menor mesura, encara no es fan ressò (seriosament) dels nous universos simbòlics. Per tant, els contrastos comencen a aparèixer més a nivell cultural, en tant que cultura corporativa, que de plataformes tecnològiques sobre les quals recolzar-se a l’hora de comunicar-se. L’abisme no es compensa amb l’adopció d’una eina o altra (xarxa social, aplicació, blog, intranet) ni amb solucions cosmètiques o lúdiques, sinó amb una revisió en els nivells més profunds de la pròpia cultura (sistema de valors) que fa sovint de columna vertebral de l’organització.

 

Les del primer grup, les empreses modernes —em permeto utilitzar aquest terme des de l’ús comú, oblidant les desenes de possibles interpretacions acadèmiques que comporta— es caracteritzen per tenir estructures organitzacionals més horitzontals, elàstiques, laxes, desterritorialitzades, per moments virtualitzades (cada cop menys presencials), superconnectades i hiperinformades.

 

Probablement a hores d’ara ja hem sentit a parlar de coses com: squads (escamots o esquadrons), tribes (tribus), guilds (gremis), scrums (melé), stand-up meetings (reunions a peu dret), etc. (Spotify, 2014). Tot això apareix de la mà de mètodes de management en la cerca d’agilitat i d’innovació. En resum,  lentament estem presenciant l’esclafament (o deformació, per perdre les formes) de la piràmide organitzacional, amb conseqüències teòriques i empíriques a curt termini: equips que sovint són en territoris diferents, que s’organitzen de manera independent, que són multifuncionals, transversals i, sobretot, amb rols no cristal·litzats. D’aquesta manera, a partir d’aquestes característiques i de cara a un objectiu comú, aquests equips s’adapten fàcilment (o ho haurien de fer) als canvis de context.

 

Pel tipus d’empresa que estem descrivint i perquè, tal com hem dit, parlem de persones molt relacionades amb els nous mitjans (cadascú connectat al seu ordinador, mòbil o dispositiu), és relativament fàcil mantenir-los tots informats. Els mitjans electrònics proveeixen l’agilitat necessària per enviar informació de manera fluida i estar connectats més enllà del temps i de l’espai físic, que són dimensions que comencen a estar diluïdes. El desafiament es presenta a l’hora de transmetre sentit de realització, de pertinença, motivació. 

 

En lingüística quan es parla de motivació el terme s’utilitza en oposició al d’arbitrarietat. En l’àmbit laboral ens serveix la mateixa operació: no és sa fer la nostra feina “perquè toca” sinó fer-la “perquè l’entenc” i perquè conseqüentment “em sento motivat”. Molt millor si es fa “perquè vull”, “em sento inspirat” o “perquè sumo valor” a l’organització de la qual formo part. Com en qualsevol empresa, aleshores, el primer pas és trobar aquell objectiu que reuneix l’organització i que acostuma a retribuir alguna cosa, d’alguna manera, a la comunitat. Trobar aquest objectiu i comunicar-lo és la base de qualsevol pla de comunicació orientat a la motivació. Viure aquesta connexió dia a dia, és una de les claus. Orientar cada discurs i donar-li sentit en funció d’això. Tanmateix, és improbable que aconseguim motivar els col·laboradors o ajudar-los a trobar un sentit a la seva feina des de la paraula escrita, és a dir, utilitzant canals mediats (amb alguna tecnologia pel mig).

 

Si això últim és vàlid en tot tipus d’organitzacions, en aquestes empreses modernes el tema adquireix noves dimensions. Per què? Aquí és normal que un cap estigui ubicat en un altre continent i que potser mai no li hagin vist la cara. És normal que toqui treballar en diversos projectes a la vegada i amb líders diferents en cadascun d’ells. És en aquestes empreses on el cara a cara ja no està garantit. Per tant, la paraula no escrita ja no és tan corrent. 

 

Per poder abordar aquesta dificultat primària és necessari que considerem  (tots) els col·laboradors com un element més a gestionar en termes de comunicació, ja que tots ells, al mateix temps que consumeixen els discursos generats per l’àrea responsable de fer-ho, generen els seus propis discursos i, en aquest procés, construeixen la realitat de l’organització. M’agrada anomenar això “semiosi organitzacional” (Verón, 1998).

 

Des d’aquest punt de vista, tots som comunicadors i tenim algunes responsabilitats inherents a aquest fet. Des del Departament de Comunicació Interna s’ha d’aprofitar cada trobada i cada instància de paraula oral per construir la realitat que pretenem (aquella que motiva i dóna sentit de realització). El desafiament és formar cada col·laborador en el seu rol de comunicador i oferir-li les competències perquè aprehengui les seves responsabilitats com a tal.

 

Cal destacar que per un tema d’optimització de recursos normalment el focus es posa sobre aquells que ostenten rols de lideratge. Però en la mesura que es dilueixen les jerarquies i augmenta l’autonomia individual i dels equips, les responsabilitats de comunicació es col·lapsen, se solapen. Els comandaments de conducció (decisors), els comandaments mitjans (transmissors) i aquells que no tenen gent a càrrec (gestors) comencen a compartir per primera vegada moltes responsabilitats. Per tant, com a àrea a càrrec, s’ha d’oferir els espais de formació d’habilitats, de reflexió i compromís envers la Comunicació Interna. Per llençar cables, connectar amb sentit i escurçar les distàncies que apareixen. Per escalfar a la llum de la paraula oral, allò que es refreda i es manté distant amb la paraula escrita.

 

 

Buchanan, Richard (1992). “Wicked problems in design thinking”. Design Issues, Vol. 8, No. 2.

 

Formanchuk, Alejandro (2010). Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. Buenos Aires: Ediciones Formanchuk y Asociados. 

 

Moles, Abraham (1989). “The Comprehensive Guarantee: A new consumer Value”. En: Margolin, Victor (ed.). Design discourse. History, Theory, Criticism. Chicago: The University of Chicago Press, p. 77-88.

 

Simon, Herbert (1988). “The Science of Design: Creating the Artificial”. Design Issues, Vol. 4, No. 1/2, Designing the Immaterial Society. Cambridge, MA: The MIT Press, p. 67-82.

 

Spotify Training & Development (2014). “Spotify Engineering Culture”. [Consulta: 11/2016].

 

Vector C (2016). “Agentes: retorno puro a la organización”. [Consulta: 01/2017].

 

Verón, Eliseo (1998). La semiosis social. Fragmentos de una teoría de la discursividad. Barcelona: Editorial Gedisa.