Número 90 (julio de 2019)
Laura Miñarro: ''El desarrollo de negocio y de contenido a nivel local sigue siendo estratégico''
Judith Clares Gavilán

Con la irrupción de internet hemos visto como el panorama y el mercado audiovisual han ido cambiando. El VOD (video on demand) se veía inicialmente como una nueva ventana situada en la ventana del home-video y estrechamente relacionada con el sector cinematográfico (canibalizando el home-video en soporte físico) sin embargo hemos ido viendo con el tiempo como las fronteras entre ventanas se han ido diluyendo cada vez más y como el consumo bajo demanda en la modalidad SVOD se ha convertido en la palanca de cambio no solo del sector cinematográfico sino también y sobre todo del sector televisivo. Nos encontramos ante un cambio de paradigma en la industria audiovisual en su conjunto. 

Para muchos, Netflix se encuentra en el epicentro de dicho cambio. Vemos como las decisiones estratégicas tomadas por Netflix por convertirse en líder mundial en SVOD, por convertirse en la televisión por internet líder en el mundo: sus apuestas de estreno simultáneo de series/temporadas completas (binge watching); su estrategia por la producción propia con el objetivo de tener contenido en exclusiva de cine y series; sus estrategias de big data; han sido en buena medida la palanca de cambio del sector audiovisual en su conjunto. En este contexto os presentamos a continuación la primera parte de la entrevista que mantuvimos con Laura Miñarro, Vicepresidenta de Negocio Internacional de Atresmedia Studios.  

Judith Clares (JC): ¿Cuáles consideras que son los principales cambios que se han ido produciendo en la producción, distribución y consumo en el ámbito de la televisión con la irrupción de la digitalización y el aumento del consumo bajo demanda? ¿Cuál consideras que ha sido el principal impacto de la digitalización en el sector televisivo
 
Laura Miñarro (LM): Los adelantos tecnológicos y la masificación de la digitalización han hecho posible que el cliente final pueda consumir productos audiovisuales donde y cuando quiera. A partir de allí, el sector audiovisual se ha transformado para satisfacer esa demanda y esa transformación pasa por modificar la forma en la que se producía y distribuía hasta hace unos pocos años. Por otra parte, la forma en la que consumimos, especialmente las generaciones más jóvenes, es ahora un consumo de inmediatez. Se busca consumir al instante, rápido, es un consumo prácticamente de usar y tirar. Por esta razón, la nueva forma de consumir no admite esperas, pero tampoco compromisos: el contenido se consume y deshecha. Estos serían para mi los principales impactos de la digitalización en el consumo.
 
Si nos centramos en la producción, el aumento de demanda de contenido ha hecho que la oferta tenga que ser también cada vez más alta, de manera que se producen más contenidos con más rotación: más series, con menos episodios.
 
Y en el ámbito de la distribución vemos cómo el modelo de distribución lineal tradicional ha cambiado y ha pasado de hacerse territorio por territorio, después de la explotación en el territorio original, a ser una distribución digital que permite la explotación a nivel mundial a través de plataformas de VOD.
 
Esto implica que las posibles ventanas generadoras de revenue que se manejaban antes prácticamente hayan dejado de existir, disminuyendo la capacidad de generación de beneficios internacionales. 
 
 
J.C.: Enlazando con lo que decíamos en la introducción, ¿Cuál consideras que es el impacto que ha tenido Netflix en la reconfiguración del sector y en el modelo de negocio audiovisual en su conjunto, y en concreto en el sector televisivo?
 
L.M.: Netflix fue la primera plataforma capaz de integrarse realmente en el mercado audiovisual, ya que fueron los primeros en ofrecer a los distribuidores un modelo económico rentable.
 
Las primeras plataformas de VOD que surgieron se presentaban en el mercado con un modelo de revenue share (TVOD, AVOD) que implicaba que los productores de contenido audiovisual que accedían a colocar su producto en ellas recibían beneficios en la medida en la que los abonados de dicha plataforma efectivamente consumían sus títulos.
 
Netflix se presentó con un modelo de SVOD que no implicaba el reparto de revenue share sino la compra de contenido a través del pago de una licencia al uso. Contaban además con un presupuesto sólido para las adquisiciones e, inicialmente, compraban territorios específicos, dejando aún muchos otros libres para poder seguir obteniendo beneficios a través de la explotación internacional.
 
Contaban además con un presupuesto de marketing que les permitió penetrar diversos mercados, creciendo de una forma que habría sido imposible de imitar por el resto de las plataformas que existían en aquel momento.
 
Posteriormente, cuando empezaron a comprar contenido para territorios globales, los productores/distribuidores veían cómo, a través de una única venta, podían asegurar los ingresos de explotación internacional de su producto sin tener que depender de cerrar un número elevado de deals. De esta forma, se eliminaba la incertidumbre de la recuperación por ventas internacionales, a pesar del coste de oportunidad de poder obtener un ingreso mayor. 
 
Todas estas variables convirtieron a Netflix en el primer nuevo actor capaz de penetrar el mercado audiovisual del momento y, a partir de allí, hacerlo cambiar.
 
J.C.: ¿Cuáles consideras que son los principales players (a nivel nacional e internacional) en el ámbito del SVOD y de la televisión conectada? ¿Qué lugar y qué peso consideras que ocupan los denominados FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix y Google) y FAMMG (Facebook, Apple, Amazon, Microsoft y Google) en el contexto del SVOD en su conjunto?
 
L.M.: A pesar de estar en un mercado completamente global, el desarrollo de negocio y de contenido a nivel local sigue siendo estratégico. 
 
Players como Amazon, Netflix y Apple están muy presentes en el desarrollo de la industria, pero tecnológicas como Facebook, Microsoft y Google aun no son significativos sobre todo a nivel de desarrollo y compra de contenido. Se han movido en compra de contenido deportivo y de noticias o eventos en vivo, pero poco más. La disrupción que pueden crear en el sistema aún no se ha notado. 
 
En lo que queda de año, considero que el verdadero protagonista a nivel mundial será Disney y, en España, veremos cosas interesantes de Starz
 
J.C.: ¿Cómo valoras la apuesta de Netflix por abrir una central de producción de contenidos en Madrid?
 
L.M.: Ha generado un efecto que parece poner la aprobación, a través de un sello de calidad, a la forma en la que se produce contenido en España. La calidad de producción en España es reconocida a nivel mundial desde hace años, pero ahora parece estar avalada por un sello de calidad. Además, se están generando puestos de trabajo y se está potenciando de forma muy positiva la marca España.
 
J.C.: ¿Qué cambios has observado en el mercado de producción y de venta, de distribución internacional de producto televisivo estos últimos años? 
 
L.M.: Actualmente existen más players en la industria audiovisual, pero al competir fuertemente entre ellos por exclusividades mundiales paradójicamente hay menos posibilidades de venta. Si antes la explotación de una serie implicaba explotarla por ventanas a 20 o 50 países, ahora esa explotación puede limitarse a una plataforma y, si acaso a dos o tres ventas más.
 
Estamos pasando a un mercado en 2 turnos: el turno premium en los primeros 3-5 años de vida del producto (pocas ventas, explotaciones exclusivas, precio alto y mucho marketing) y un turno de puro volumen cuando el título tiene mas de 5 años (ventas cada vez más baratas, rozando lo gratis, sin marketing ni exclusividad para rellenar todo tipo de canales, abriéndose posibilidades a operadores muy pequeños en cualquier ventana de explotación). 
La estrategia a seguir depende de cada producto. Hay títulos que de manera natural deben ser explotados en una plataforma, pero hay otros que funcionarán mucho mejor a través de una estrategia de ventas por ventanas.
 
J.C.: ¿Y a nivel nacional? ¿Cuáles serían los principales cambios que destacarías? 
 
L.M.: El aumento de la competencia y de la producción de ficción de alta calidad.
 
J.C.: Ahora que las grandes corporaciones mediáticas americanas, majors, las principales productoras entran en el mercado del SVOD internacional con sus propias plataformas, Disney, por ejemplo... ¿Cómo crees que va a evolucionar todo?
 
L.M.: Lo que se espera es que continúe la integración de multinacionales tecnológicas y audiovisuales, manteniendo la tendencia de agregación en grupos cada vez más grandes e integrados.
 
Respecto a las expectativas de cara al consumo, estamos muy interesados en ver cómo reacciona la audiencia ante un número cada vez más creciente de plataformas, cada una con sus condiciones y tarifas mensuales. La evolución natural será la de la aparición de grandes agregadores que por ahora no se divisan.
 
J.C.: Recientemente se ha aprobado la nueva Directiva Europea en la que se marca que: “los prestadores de servicios de comunicación audiovisual a petición sujetos a la jurisdicción de los distintos Estados miembros, deberán disponer de un porcentaje de al menos el 30% de obras europeas en sus catálogos y garantizar la prominencia de dichas obras. Además se contempla que los Estados miembros puedan exigir a los prestadores de servicios de comunicación sujetos a su jurisdicción una contribución financiera a la producción de obras europeas, en particular mediante inversiones directas en contenidos y aportaciones a fondos nacionales”. ¿Cómo valoras ambas medidas?
 
L.M.: La creación de cuotas es una medida que ayuda a equilibrar el mercado y que, aun no siendo algo cómodo para las plataformas, busca corregir desviaciones que puedan afectar negativamente al mercado en general. 
 
J.C.: ¿En qué ámbito crees que va a librarse la batalla por el tiempo del espectador, del consumidor? ¿Por captar y retener al público? 
 
L.M.: Las fronteras se diluyen, pero la verdad es que lo más probable es que la batalla finalmente se libre en lo básico: los precios y el número de plataformas que cada usuario, o grupo de usuarios, sea capaz de pagar y consumir.
 
J.C.: ¿Crees que Netflix logrará mantener su liderazgo?
 
L.M.: Desconozco si mantendrán su liderazgo, pero nadie podrá quitarles haber sido los primeros en entrar en el mercado y replantear el modelo. A otros se les ha visto caer de esa posición (Motorolla, Blackberry…), pero se llevarán el haber acuñado el término y haber logrado que ahora, el público general, no sepa lo que es una OTT, pero sí sepa lo que es el Netflix de Disney (risas).
 
J.C.: ¿Cómo te imaginas el futuro? ¿Cómo crees que quedará reconfigurado el panorama televisivo en España? ¿Y a nivel internacional?
 
L.M.: Todos tendrán que adaptarse al mundo cambiante. Puede que en el camino mueran unos u otros, pero yo veo que en el futuro todos tendrán su hueco, su nicho, su estrategia… y que esto no acaba en el SVOD, nacerá otra forma de consumo que amenace esta, ¿pero cuál? Si lo supieras a ciencia cierta, ¡ya estaría invirtiendo a muerte en ella!
 
Cita recomendada: CLARES GAVILÁN, Judith. Laura Miñarro: ''El desarrollo de negocio y de contenido a nivel local sigue siendo estratégico''. COMeIN [en línea], julio 2019, no. 90. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n90.1953.
 
televisión;  políticas comunicativas;  entretenimiento;  cinema; 
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