La comunicació de crisi és molt cridanera perquè s’activa en situacions que posen les organitzacions sota els focus de l’escrutini públic. La seva germana petita –la comunicació de risc– és més discreta, però enormement poderosa. Si s’usa amb encert, pot evitar que esclati la crisi, però també pot convertir-se en el seu detonant si es negligeix. Així ho evidencia la cancel·lació forçada del Mobile World Congress 2020 arran de l’epidèmia de coronavirus.
Des del punt de vista de la comunicació de crisi, l’activitat comunicativa desplegada pels organitzadors del Mobile durant les setmanes que van precedir la cancel·lació de l’esdeveniment va ser gairebé modèlica. D’una banda, es van mantenir ferms en tot moment transmetent el missatge que la situació estava sota control i que el congrés se celebraria tant sí com no (coherència). De l’altra, van anar a l’uníson amb autoritats sanitàries i institucions implicades per incrementar la credibilitat i la solidesa d’aquestes proclames (cohesió).
Tot i això, és evident que la voluntat dels responsables de l’esdeveniment tecnològic era preservar la celebració de l’edició 2020, cosa que finalment no va succeir. Què va fallar?
La principal equivocació va ser un error de base: aplicar els protocols de comunicació de crisi en un moment en què el que la situació requeria sens dubte era activar accions de comunicació de risc. La comunicació de risc podria haver evitat que les grans empreses desertessin del congrés, que és el que en va acabar forçant la cancel·lació. La comunicació de crisi, en canvi, va afavorir precisament que els gegants tecnològics percebessin la situació com una autèntica crisi i actuessin en conseqüència: a la defensiva i evitant qualsevol risc per petit que fos.
En el punt de partida, la posició dels gestors del Mobile era relativament confortable. El congrés constitueix un cas d’èxit àmpliament admirat i fins i tot envejat. Les empreses del sector aposten decididament per ser-hi presents i el consideren la cita anual a la qual no poden faltar. Les institucions implicades donaven un suport sense fissures. Les autoritats sanitàries oferien plenes garanties. Encara no s’havia detectat ni un sol cas d’infecció per Covid-19 en tota la península Ibèrica. Altres esdeveniments de característiques similars s’estaven desenvolupant a tot el món sense més contratemps. Què podia anar malament?
Si els organitzadors s’haguessin formulat aquesta pregunta a temps, segurament haurien arribat a la conclusió que l’amenaça més gran per a la normal celebració del congrés era que les empreses participants arribessin a considerar l’assistència al Mobile World Congress 2020 un risc inassumible. De fet, no calia que fossin totes les empreses les que ho creguessin així. Ni tan sols que fos la major part d’aquestes empreses. Per comprometre el Mobile, n’hi havia prou que en fossin només algunes però molt destacades.
Si alguns referents del sector decidien desertar del congrés barceloní, es produiria un triple impacte: el Mobile perdria atractiu, altres empreses podrien sentir-se interpel·lades a prendre la mateixa decisió (efecte bola de neu) i es propiciaria que la veritable estrella de l’esdeveniment –en cas d’arribar a celebrar-se– tingués nom de coronavirus i no d’smartphone. Això últim també faria que la presència en el Mobile resultés menys desitjable per a les marques, la qual cosa donaria un nou impuls a la bola de neu i l’engegantiria a marxes forçades fins a fer-la imparable.
Com es podia evitar aquest escenari tan poc afí als interessos dels organitzadors? Mitjançant la comunicació de risc.
Una diferència substancial entre comunicació de risc i comunicació de crisi és que la primera és proactiva, mentre que la segona és reactiva. El 20 de gener es va fer públic que el nou coronavirus sorgit a la Xina podia transmetre’s de persona a persona, la qual cosa evidenciava el seu potencial per generar una gran epidèmia. El Mobile, un esdeveniment global que havia de reunir 110.000 participants procedents de 200 països (amb una nodrida representació xinesa), hauria d’haver-se posat a treballar immediatament amb les grans companyies del sector per conjurar el perill que descavalquessin del congrés. La primera deserció va trigar més de dues setmanes a produir-se (LG, el 5 de febrer), que és el període en què la comunicació de risc hauria d’haver-se activat a ple rendiment per evitar-ho.
Una altra diferència entre comunicació de risc i comunicació de crisi és que la primera es basa en una bidireccionalitat tendent a l’equitat, mentre que la segona aposta sovint per la unidireccionalitat. La comunicació de risc és diàleg, el diàleg que s’estableix entre aquells que suporten un determinat risc i aquells que tenen la capacitat de controlar-lo d’alguna manera (en el cas que ens ocupa, entre les empreses assistents i els organitzadors del Mobile). No obstant això, l’organització es va dedicar a comunicar quines mesures preventives implementaria en lloc de dialogar amb els principals assistents per acordar quines mesures els haurien fet sentir adequadament protegits i raonablement segurs.
Quan es van anunciar les primeres mesures (com, per exemple, promoure que els congressistes no se saludessin amb una encaixada), ja van sonar més aviat puerils davant la magnitud i l’abast que estava adquirint l’epidèmia. Quan es van adoptar mesures més contundents, com prohibir l’accés a persones que fes menys de 14 dies que eren fora de la Xina, les evidències mèdiques ja apuntaven al fet que el virus podia incubar-se de forma asimptomàtica durant almenys 24 dies, la qual cosa novament desactivava els eventuals efectes profilàctics d’aquestes mesures.
Amb tot, la percepció generada va ser la que el Mobile sempre anava a rebuf dels esdeveniments, és a dir, que no controlava la situació. L’estratègia comunicativa unidireccional dels organitzadors de l’esdeveniment, sumada a la percepció de descontrol, va provocar reaccions unilaterals per part d’un nombre creixent d’empreses inscrites, que van anunciar la seva decisió de no assistir al congrés. Quan la desbandada va assolir determinada massa crítica, la situació es va fer tan insostenible que els organitzadors no van tenir cap més opció que anunciar la cancel·lació del Mobile 2020, de manera que van contradir la proclama inicial que se celebraria peti qui peti i van acréixer la percepció que la seva gestió de l’issue coronavirus havia estat totalment reactiva: de principi a fi.
I encara una tercera diferència entre comunicació de risc i comunicació de crisi: aquesta última intenta imposar el seu relat als discursos antagònics, mentre que la primera intenta teixir complicitats que permetin formular un relat confortable per a tots els implicats. En la guerra de relats confrontats típica d’una situació de crisi, el relat de les empreses que desertaven de Mobile va resultar imbatible: anteposem la seguretat i la salut de les persones a qualsevol altra consideració.
En canvi, què hauria ocorregut si, a través de la comunicació de riscos, els organitzadors del Mobile s’haguessin avançat i haguessin generat un relat que hagués permès a les empreses sentir-se còmodes amb la decisió de mantenir l’assistència a l’esdeveniment? Si, per exemple, el Mobile hagués anunciat que una part dels beneficis del congrés es donarien per contribuir al desenvolupament d’una vacuna contra el coronavirus, potser no s’ho haurien pensat dues vegades bona part de les empreses que van considerar que el més prudent era abandonar el vaixell? Boicotejar una iniciativa que podria ajudar a agilitar el descobriment d’una vacuna no hauria estat una opció fàcil d’assumir (ni d’explicar) per part de les grans empreses tecnològiques en termes de reputació i de responsabilitat social, i el Mobile podria haver-se salvat.
Per arribar a solucions com aquesta, però, cal estar disposat a escoltar els altres implicats, a empatitzar amb ells i a consensuar la millor sortida (comunicació de risc). Si ens limitem a intentar alliçonar-los i imposar-los l’agenda pròpia al més pur estil «campi qui pugui» típic de la comunicació de crisi, propiciarem que efectivament la crisi esclati de forma irreversible i els altres es preocupin exclusivament de salvaguardar els seus propis interessos. I això és exactament el que va passar.
Per saber-ne més:
Lalueza, Ferran (2017). The show must go on. Barcelona: Editorial UOC.
Citació recomanada
LALUEZA, Ferran. Per què en diuen crisi quan volen dir risc? COMeIN [en línia], febrer 2020, no. 96. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n96.2015
