La comunicación de crisis es muy llamativa porque se activa en situaciones que ponen a las organizaciones bajo los focos del escrutinio público. Su hermana menor –la comunicación de riesgo– es más discreta, pero enormemente poderosa. Si se usa con acierto, puede evitar que estalle la crisis, pero también puede convertirse en su detonante si se neglige. Así lo evidencia la cancelación forzada del Mobile World Congress 2020 a raíz de la epidemia de coronavirus.
Desde el punto de vista de la comunicación de crisis, la actividad comunicativa desplegada por los organizadores del Mobile durante las semanas que precedieron a la cancelación del evento fue casi modélica. Por un lado, se mantuvieron firmes en todo momento, transmitiendo el mensaje de que la situación estaba bajo control y de que el congreso se celebraría sí o sí (coherencia). Por otro, fueron al unísono con autoridades sanitarias e instituciones implicadas para incrementar la credibilidad y la solidez de estas proclamas (cohesión).
Con todo, es evidente que la voluntad de los responsables del evento tecnológico era preservar la celebración de la edición 2020, lo que finalmente no sucedió. ¿Qué falló?
La principal equivocación fue un error de base: aplicar los protocolos de comunicación de crisis cuando lo que la situación requería, a todas luces, era activar acciones de comunicación de riesgo. La comunicación de riesgo podría haber evitado que las grandes empresas desertaran del congreso, que es lo que acabó forzando su cancelación. La comunicación de crisis, en cambio, favoreció precisamente que los gigantes tecnológicos percibieran la situación como una auténtica crisis y actuaran en consecuencia: a la defensiva y evitando cualquier riesgo por pequeño que fuera.
En el punto de partida, la posición de los gestores del Mobile era relativamente confortable. El congreso constituye un caso de éxito ampliamente admirado, incluso envidiado. Las empresas del sector apuestan decididamente por su presencia en él y lo consideran la cita anual a la que no pueden faltar. Las instituciones implicadas estaban brindando su apoyo sin fisuras. Las autoridades sanitarias estaban ofreciendo plenas garantías. Aún no se había detectado ni un solo caso de infección por Covid-19 en toda la península ibérica. Otros eventos de características similares se estaban desarrollando en todo el mundo sin mayores contratiempos. ¿Qué podía ir mal?
Si los organizadores se hubieran formulado esta pregunta a tiempo, seguramente hubieran llegado a la conclusión de que la mayor amenaza para la normal celebración del congreso era que las empresas participantes llegaran a considerar la asistencia al Mobile World Congress 2020 un riesgo inasumible. De hecho, no hacía falta que fueran todas las empresas las que lo creyeran así. Ni siquiera que fuera la mayor parte de estas empresas. Para comprometer el Mobile, bastaba con que fueran unas pocas, pero muy destacadas.
Si algunos referentes del sector decidían desertar del congreso barcelonés, se produciría un triple impacto: el Mobile perdería atractivo, otras empresas podrían sentirse interpeladas a tomar la misma decisión (efecto bola de nieve) y se propiciaría que la verdadera estrella del evento –en el caso de llegar a celebrarse– tuviera nombre de coronavirus y no de smartphone. Esto último también haría que la presencia en el Mobile resultara menos deseable para las marcas, lo cual daría nuevo impulso a la bola de nieve, agigantándola a marchas forzadas hasta hacerla imparable.
¿Cómo evitar este escenario tan poco afín a los intereses de los organizadores? Mediante una comunicación de riesgo.
Una diferencia sustancial entre comunicación de riesgo y comunicación de crisis es que la primera es proactiva, mientras que la segunda es reactiva. El 20 de enero se hizo público que el nuevo coronavirus surgido en China podía transmitirse de persona a persona, lo cual evidenciaba su potencial para generar una gran epidemia. El Mobile, un evento global que iba a reunir a 110.000 participantes procedentes de 200 países (con una nutrida representación china), debería haberse puesto a trabajar de inmediato con las grandes compañías del sector para conjurar el peligro de que se descabalgaran del congreso. La primera deserción tardó más de dos semanas en producirse (LG, el 5 de febrero), que es el período en el que la comunicación de riesgo debería haberse activado a pleno rendimiento para evitarlo.
Otra diferencia entre comunicación de riesgo y comunicación de crisis es que la primera se basa en una bidireccionalidad tendente a la equidad, mientras que la segunda apuesta a menudo por la unidireccionalidad. La comunicación de riesgo es diálogo, el diálogo que se establece entre aquellos que soportan un determinado riesgo y aquellos que tienen la capacidad de controlarlo de algún modo (en el caso que nos ocupa, entre las empresas asistentes y los organizadores del Mobile). Sin embargo, la organización se dedicó a comunicar qué medidas preventivas iba a implementar, en lugar de dialogar con los principales asistentes para acordar qué medidas les hubieran hecho sentirse adecuadamente protegidos y razonablemente seguros.
Cuando se anunciaron las primeras medidas (como, por ejemplo, promover que los congresistas no se saludaran con un apretón de manos), ya sonaron más bien pueriles ante la magnitud y el alcance que estaba adquiriendo la epidemia. Cuando se adoptaron medidas de mayor calado, como prohibir el acceso a personas que llevaran menos de 14 días fuera de China, las evidencias médicas ya apuntaban a que el virus podía incubarse de forma asintomática durante al menos 24 días, lo cual nuevamente desactivaba los eventuales efectos profilácticos de dichas medidas.
Con todo, la percepción generada fue la de que el Mobile siempre iba a remolque de los acontecimientos, es decir, que no controlaba la situación. La estrategia comunicativa unidireccional de los organizadores del evento, sumada a la percepción de descontrol, provocó reacciones unilaterales por parte de un número creciente de empresas inscritas, que anunciaron su decisión de no asistir al congreso. Cuando la desbandada alcanzó determinada masa crítica, la situación se hizo tan insostenible que los organizadores no tuvieron más opción que anunciar la cancelación del Mobile 2020, contradiciendo así su proclama de que iba a celebrarse contra viento y marea, y acrecentando la percepción de que su gestión del issue coronavirus había sido totalmente reactiva, de principio a fin.
Todavía hay una tercera diferencia entre comunicación de riesgo y comunicación de crisis: esta última intenta imponer su relato a los discursos antagónicos, mientras que la primera intenta tejer complicidades que permitan formular un relato confortable para todos los implicados. En la guerra de relatos confrontados típica de una situación de crisis, el relato de las empresas que desertaban de Mobile resultó imbatible: anteponemos la seguridad y la salud de las personas a cualquier otra consideración.
En cambio, ¿qué hubiera ocurrido si, a través de la comunicación de riesgos, los organizadores del Mobile se hubieran avanzado y hubieran generado un relato que hubiera permitido a las empresas sentirse cómodas con la decisión de mantener la asistencia al evento? Si, por ejemplo, el Mobile hubiera anunciado que una parte de los beneficios del congreso se donarían para contribuir al desarrollo de una vacuna contra el coronavirus, ¿acaso no se lo hubieran pensado dos veces buena parte de las empresas que consideraron que lo más prudente era abandonar el barco? Boicotear una iniciativa que podría ayudar a agilizar el descubrimiento de una vacuna no hubiera sido una opción fácil de asumir (ni de explicar) por parte de las grandes empresas tecnológicas en términos de reputación y de responsabilidad social, y el Mobile podría haberse salvado.
Para llegar a soluciones como esta, sin embargo, hay que estar dispuesto a escuchar a los otros implicados, a empatizar con ellos y a consensuar la mejor salida (comunicación de riesgo). Si nos limitamos a intentar aleccionarles e imponerles la agenda propia al más puro estilo «sálvese quien pueda», típico de la comunicación de crisis, propiciaremos que efectivamente la crisis estalle de forma irreversible y los demás se preocupen exclusivamente por salvaguardar sus propios intereses. Y eso es exactamente lo que ocurrió.
Para saber más:
Lalueza, Ferran (2017). The show must go on. Barcelona: Editorial UOC.
Cita recomendada
LALUEZA, Ferran. ¿Por qué lo llaman crisis cuando quieren decir riesgo? COMeIN [en línea], febrero 2020, no. 96. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n96.2015
