Gabriele Cagliani: «Una profesión de este tipo solo se puede afrontar con entusiasmo y curiosidad» (y II)

Esta es la segunda parte de la entrevista realizada en colaboración con el alumnado de la asignatura Comunicación corporativa y relaciones institucionales del Máster universitario de Comunicación Corporativa, Protocolo y Eventos de la UOC, impartida por Yago Grela y Francesc Vila. Puedes consultar aquí la primera entrega.

 

Imagen del entrevistado

Fuente: Lead by Thought

AdYG: Teniendo en cuenta su experiencia como director de Comunicación Externa en Vueling, usted llegó a la compañía en un verano bastante delicado en cuanto a la gestión de la reputación de la aerolínea y en uno de los sectores más expuestos a la opinión pública. ¿Cómo actúa un profesional de la comunicación cuando aterriza en una empresa en medio de una crisis comunicativa?

GC: Fue un periodo complejo, por distintas razones. La principal es que, por aquel entonces, Vueling no pasaba por una crisis de comunicación, sino que tenía un problema reputacional que trascendía ese momento puntual. En 2018, cuando me incorporé, la compañía llevaba dos años centrada en explicar que sus problemas de puntualidad se debían, en buena medida, a factores exógenos, especialmente a una excesiva congestión del tráfico aéreo en determinadas áreas de Europa. El argumento era absolutamente real, pero muy técnico y difícil de explicar al conjunto de la sociedad, sobre todo en algunas áreas, como Cataluña y Baleares, donde la tensión era ya palpable. Un problema reputacional de esta complejidad no se podía afrontar como una simple crisis momentánea. Mi punto de vista era que hacer pedagogía sobre la congestión del tráfico aéreo era necesario, pero no suficiente: había también que poner en marcha una operación de comunicación de amplio espectro, que vinculara a la compañía con los territorios donde operaba. Una vinculación que tenía que ser tanto racional (a través de un informe de impacto, que pusiera de manifiesto la aportación de Vueling a la economía, el empleo y otros aspectos, como la sostenibilidad) como emocional (a través de una serie de acciones de marketing y poniendo en valor políticas de impacto social que la compañía ya había desarrollado). El plan se llevó a cabo solo en parte, pero la reputación de la compañía mejoró notablemente, gracias también al excelente trabajo de posicionamiento del actual equipo de comunicación.

AdYG: ¿Qué aprendizajes se llevó de su paso por Vueling que hoy aplica en su trabajo como socio en una agencia?

GC: Vueling es una compañía con profesionales de altísimo nivel, de los que aprendí muchas cosas. De todas ellas me quedo con dos.

• La primera es la planificación. En una compañía aérea, todo está planificado al milímetro. Las operaciones son fundamentales. Esto me ha ayudado mucho en mi faceta de empresario. Cuando un cliente confía en Lead by Thought (LbT) para que le apoyemos en su comunicación, hay dos ingredientes que considero imprescindibles: tener una estrategia con objetivos claros y definidos (a uno, dos o tres años como máximo: en comunicación, ir más allá es naíf) y un plan de acción con plazos concretos para implementarla.
• La segunda tiene más que ver con el ámbito vital. La etapa de Vueling fue dura y llena de aprendizajes que, precisamente, me empujaron a emprender. Cinco años después, LbT es una empresa todavía relativamente pequeña, pero en pleno crecimiento: somos 12 personas muy sénior (más colaboradores externos) y contamos con más de 30 clientes, muchos de ellos empresas muy relevantes.

AdYG: ¿Podría concretar a qué se refiería en una entrevista cuando afirmaba que sería más exacto hablar de director de reputación y no de director de comunicación? ¿Cambia solo el título o está hablando de redefinición de todo el rol?

GC: Hablo de una parcial redefinición del rol que lleva años tomando forma de manera natural. En muchas grandes compañías, el dircom es responsable de representar los intereses de la compañía y defender su reputación ante sus principales stakeholders. En definitiva, todo lo que no es negocio, pero que hace que el negocio sea posible. Por lo tanto, se trata de una figura con atribuciones más amplias, que incluyen la comunicación, pero van más allá, para tocar elementos como la marca, las relaciones institucionales, los asuntos públicos, algunos aspectos relacionados con la regulación, la sostenibilidad y la geopolítica, entre otros. Esta figura directiva, que, por supuesto, puede proceder del mundo de la comunicación, maneja equipos multidisciplinares y debe ser capaz de enfocar la reputación y los intereses de una compañía desde una perspectiva muy amplia.

AdYG: ¿Qué es peor para una marca hoy en día? ¿Que la acusen de greenwashing por generar narrativas alrededor de su pretendida sostenibilidad, o de greenhushing por silenciar sus avances ante el temor de que la acusen de ecopostureo?

GC: Creo que, en general, lo peor para una marca es la falta de coherencia con la realidad de la compañía. Es una regla muy sencilla, pero que vale oro. No intentes parecer lo que no eres, eso no tiene recorrido y se termina pagando caro.

AdYG: Me gustaría pedirle un consejo para quienes estamos cursando este máster en Comunicación Corporativa, Protocolo y Eventos.

GC: Son consejos que tienen que ver más con lo vital que con lo técnico. La nuestra es una profesión muy vocacional y en plena evolución, tanto por el avance tecnológico, como por ese nuevo rol del dircom al que me refería antes. Una profesión de este tipo solo se puede afrontar con entusiasmo y curiosidad. Entusiasmo, porque es muy intensa: es muy difícil trabajar en comunicación para «cubrir el expediente», muchas noches este trabajo se lleva a casa. Curiosidad, porque requiere de una adaptación y una capacidad de análisis constantes.

AdYG: ¿Qué errores observa con mayor frecuencia en los jóvenes profesionales que se incorporan al sector?

GC: Las prisas por crecer demasiado rápido. La ambición sana es una virtud. Pero cuando la autopresión por avanzar profesionalmente es excesiva, se deja de disfrutar. Y en este trabajo, disfrutar es fundamental. He visto a muchas personas prometedoras lidiar con este problema. Por suerte, la mayoría de ellas con el tiempo ha entendido que esa no era la vía.

AdYG: En relación con su proyecto actual, ¿qué técnicas o procedimientos utilizan para mimetizarse con la empresa y captar el espíritu de esta, para después comunicar de forma real, transparente y demostrando seguridad en las comunicaciones?

GC: Realizamos siempre un periodo de deep dive exhaustivo en el cliente. Le explicamos de antemano que eso puede resultar un poco intenso en horas, pero que, a medio plazo, hará que todo fluya mejor. Y luego, aunque no sea un procedimiento o una técnica, vuelvo sobre el tema de la curiosidad: a mi equipo le pido siempre (y, por supuesto, me aplico el cuento) que entienda en profundidad el negocio del cliente, incluso cuando es tremendamente complejo. No se puede comunicar una empresa sin entender su negocio en profundidad.

AdYG: Gracias a su experiencia ha podido ver las ventajas y desventajas de disponer de un departamento interno o trabajar la comunicación de forma externa. Más allá de la teoría, ¿qué puntos fuertes y débiles ha detectado usted? Para una empresa, ¿cuál considera que es la mejor opción?

GC: Depende de muchos factores. El principal son las dimensiones. Por un lado, muchas pequeñas empresas carecen de recursos y no tienen la necesidad de contar con un equipo interno de profesionales. En ese caso, tiene sentido optar por una consultora. Por otro lado, una gran compañía no puede trabajar solo con una agencia, pero en muchas ocasiones sucede que el equipo interno y la consultora externa son complementarios. Más allá de la capacidad de ejecución, contar con una consultora puede ofrecer al equipo de comunicación de la compañía una visión más distante de las cuestiones que están sobre la mesa en cada momento. Sobre todo, en momentos de crisis, mirar las cosas con distancia es fundamental.

AdYG: ¿Cuáles son, a su parecer, los principales retos que afronta actualmente el sector de la comunicación corporativa? Especialmente en lo que respecta a la gestión de la reputación y la credibilidad en un entorno digital tan cambiante y exigente como el actual.

GC: Todavía desconocemos el impacto real de la IA, pero sin duda va a marcar un antes y un después en nuestro negocio y en el de casi todos nuestros clientes. Paralelamente, la evolución del rol del dircom hacia una figura directiva más amplia está abriendo nuevas oportunidades profesionales en los departamentos de comunicación y genera una creciente demanda de nuevos servicios para las consultoras.

Citación recomendada

GRELA, Yago. «Gabriele Cagliani: “Una profesión de este tipo solo se puede afrontar con entusiasmo y curiosidad” (y II)». COMeIN [en línea], julio 2025, no. 156. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n156.2554