Gabriele Cagliani: «Una professió d’aquest tipus només es pot afrontar amb entusiasme i curiositat» (I)

Aquesta entrevista va ser realitzada en col·laboració amb l’alumnat de l’assignatura Comunicació corporativa i relacions institucionals del Màster universitari Online de Comunicació Corporativa, Protocol i Esdeveniments de la UOC, impartida per Yago Grela. En finalitzar el semestre, es brinda a l’estudiantat l’oportunitat de plantejar preguntes a un professional de la comunicació que està en contacte diari amb l’entorn laboral. Les qüestions plantejades, orientades a la seva professió i a les seves opinions sobre la comunicació, serveixen per a explicar i mostrar la seva experiència en l’àmbit de la comunicació corporativa i les relacions institucionals.

 

Imatge de l’entrevistat

Font: Lead by Thought

Alumnat de Yago Grela (AdYG): Quines competències considera imprescindibles per a liderar equips de comunicació en institucions?

Gabriele Cagliani (GC): Un director de Comunicació –o de Comunicació i relacions institucionals– és un directiu com qualsevol altre. Això implica, primerament, el fet que molt probablement es troba en la tessitura d’haver de coordinar persones amb diferents capacitats (mitjans de comunicació, comunicació digital, relacions institucionals, assumptes públics, etc.), cadascuna amb un grau molt profund d’especialitat en la seva àrea de coneixement, fins i tot per sobre del líder d’equip. Normalment, el dircom procedeix d’alguna d’aquestes especialitats i és evident que no les pot conèixer totes amb el mateix nivell de detall. El maneig d’un equip divers requereix, per tant, una sèrie de capacitats que van més enllà de les merament tècniques. Què et dóna autoritas per a dirigir un grup de persones que, en molts casos, «saben més que tu del seu»? Aquí un llistat no exhaustiu:

• Visió estratègica. És molt important entendre que l’estratègia de posicionament d’una organització és una, tot i que després es declini a través de diferents canals, en funció dels stakeholders a qui es vulgui impactar. Donar una direcció única a l’estratègia (i, per tant, a l’equip) i assegurar-se que tot el que es fa en els diferents canals sigui coherent amb l’estratègia és responsabilitat del líder.
• Capacitat de delegar i «deixar volar» els membres de l’equip, sense perdre la visió que tot funciona.
• Saber gestionar les persones. Potser és l’element més difícil: quan lideres has de saber ser exigent, assertiu, fins i tot dur a vegades, però sempre motivant i valorant el treball del teu equip. I, per descomptat, també és necessari ajudar i fer costat les persones (fins i tot anímicament) quan ho necessiten. És un exercici d’equilibri que s’aprèn amb el temps.

En definitiva, liderar equips requereix, per descomptat, de coneixements específics, però és clau entendre que el més important són les habilitats directives. Aquestes es desenvolupen amb el temps, la curiositat i la capacitat de «posar-se en les sabates» dels directius amb els quals us trobareu al llarg de la vostra carrera professional. Per què actuen d’una determinada forma? Què els mou? En aquesta línia, és molt recomanable avaluar l’opció, després d’uns anys de carrera professional, de cursar un programa de desenvolupament directiu.

AdYG: Com creu que la intel·ligència artificial (IA) està transformant el nostre treball?

GC: En el curt termini, està generant un augment de la productivitat dels departaments de comunicació. Les seves aplicacions augmenten cada dia i van molt més enllà dels aspectes més superficials, com ara ajudar en processos de recerca i redacció. Això genera, d’una banda, desafiaments reputacionals i, d’altra, oportunitats per a la generació de nous serveis de comunicació.

Per exemple, és molt interessant com la IA està intervenint en la gestió de la reputació online, en fer l’empremta digital molt més duradora. Ja no n’hi ha prou, en el cas que sorgeixi un problema de reputació, que la informació que el genera desaparegui de la primera o la segona pantalla de qualsevol cercador: la IA permet confeccionar ràpidament informes que inclouen dades que abans eren fàcils d’amagar. Aquesta novetat ja ha tingut molts efectes reals, com ara la paralització d’algunes operacions de M&A (fusió i adquisició d’empreses, per les seves sigles en anglès) que, en un altre moment, haguessin tirat endavant sense problema. No obstant això, també és una oportunitat clara de negoci per a les consultores de comunicació i per als departaments interns de les companyies: les primeres poden oferir nous serveis i els segons poden adoptar noves solucions, que augmentaran la seva influència en el si de la companyia.

Des del meu punt de vista, no obstant això, també existeix un clar desafiament: la pèrdua de capacitat crítica per part dels professionals de la comunicació. No vull semblar negatiu: la IA és una eina molt poderosa, que està millorant el nostre treball en molts aspectes, però ha de passar sempre pel filtre del sentit comú i de l’experiència professional. La informació que produeix està sovint esbiaixada i pot ser incompleta. Si el professional que la manega no introdueix un cert grau d’escepticisme en els processos, corre el risc que el seu treball perdi rigor. Aquest desafiament és encara més evident per a professionals natius IA, que s’estan formant amb aquesta eina a disposició. La clau és integrar IA i esperit crític: per a això, serà important que els professionals de la comunicació apostin per conèixer la IA en profunditat (no sols des del punt de vista de l’usuari, sinó també tecnològic), sense perdre el costum de buscar i contrastar informació en un entorn on no estigui tot a l’abast d’una pregunta que generi una resposta paquetitzada.

AdYG: Tenint en compte la seva llarga trajectòria, quin consell pot donar a un/a estudiant que vulgui formar part del món de la comunicació corporativa des de zero?

GC: Responc amb quelcom que, en un món profundament digitalitzat, pot semblar estrany: passar, almenys, dos o tres anys en un mitjà de comunicació. Per diversos motius. Malgrat tot, els mitjans són, encara, una eina d’influència molt important per a qualsevol organització. Entendre des de dins les claus de com funcionen ajudarà molt en el treball amb ells una vegada que es passi «a l’altre costat de la taula», sobretot en situacions de crisi.

Els mitjans compten amb una forma molt estructurada i transversal d’aproximar-se a l’actualitat. Treballar-hi permet analitzar la realitat que ens envolta des de múltiples punts de vista: us trobareu amb redactors molt experts en diferents temàtiques i la suma de tots ells formarà un puzle de coneixement molt útil per al vostre creixement professional. Tot això fomenta l’esperit crític al qual feia referència en una resposta anterior.

Per descomptat, avui dia, l’experiència en els mitjans és un element molt important, però no suficient. És clau entendre en profunditat altres dinàmiques, algunes de les quals, com ara les xarxes socials, fa gairebé dues dècades que estan en el mercat, mentre que d’altres, com ara la IA, són una novetat. Insisteixo en un punt: en la nostra professió, la curiositat és fonamental. Qui la perd s’estanca.

AdYG: Quan una empresa o corporació sofreix una situació de crisi, ha d’aplicar (si els té, i confiem que els tingui) els seus manuals i protocols de crisi. Una vegada superada aquesta situació, és un bon moment per a renéixer i plantejar un nou pla de comunicació, modificant to, estil, missatge, i fins i tot, potser, modificant els canals de comunicació? O és millor fer aquests grans canvis en moments de calma?

GC: No hi ha una resposta unívoca a aquesta pregunta. He treballat en –i amb– moltes empreses, en algunes de les quals tot estava molt protocolitzat. Amb el temps, he après que els protocols han d’estar, perquè representen una pauta d’actuació segura en situacions en les quals es genera molta tensió, però no poden convertir-se en una presó. Des del meu punt de vista, en una crisi, hi ha dos factors que són fonamentals: la temprança i la capacitat de prendre distància del problema, analitzant-lo des de molts punts de vista. La comunicació corporativa no és altra cosa que la gestió d’stakeholders (els clients, els empleats, les institucions, la societat, etc.) a través de diferents canals. En una crisi, és necessari entendre exactament la posició i les possibles reaccions de cadascun dels stakeholders clau de l’organització. Quan la crisi acabi, l’anàlisi de com aquesta ha impactat en la seva percepció de l’organització serà la clau per a adoptar estratègies futures. Hi ha crisis que, una vegada acabades (i gestionades), no deixen empremta en la reputació de les companyies i d’altres que comprometen la seva pròpia viabilitat, més enllà de la comunicació.

En la segona part d’aquesta entrevista, Gabriele Cagliani abordarà –entre altres qüestions– l’impacte de les crisis i la seva gestió comunicativa, la labor de consultoria en comunicació corporativa i l’evolució del rol de dircom.

Citació recomanada

GRELA, Yago. «Gabriele Cagliani: “Una professió d’aquest tipus només es pot afrontar amb entusiasme i curiositat” (I)». COMeIN [en línia], juliol 2025, no. 156. ISSN: 1696-3296. DOI: https://doi.org/10.7238/c.n156.2552